Was gerechnet wird — und was dabei fehlt
Die Personalbedarfsplanung bestimmt, wie viele Personen mit welcher Qualifikation zu welcher Zeit erforderlich sind, um ein Produktionsprogramm zu erfüllen. Die verbreitete Rechnung setzt Arbeitsinhalt durch verfügbare Zeit — und unterschätzt den Bedarf damit systematisch.
Hartmann führt in seiner Arbeit zur Bestimmung des Personalbedarfs die Unterscheidung, an der das hängt: Der tatsächliche Personaleinsatz umfasst nach Schaper nicht nur die reinen Nettopersonalbedarfe, sondern auch die unproduktiven Arbeitszeiten. Diese entstehen unter anderem durch mangelhafte Synchronisation zwischen Betriebsmittel, Methode und Mensch. Der daraus folgende Anteil trägt bei Hartmann einen eigenen Namen — den Blindpersonalanteil.
Damit ist die entscheidende Frage einer Personalbedarfsplanung nicht, wie viel Arbeit anfällt, sondern wie gut die drei Größen Betriebsmittel, Methode und Mensch aufeinander abgestimmt sind. Ein schlecht synchronisierter Ablauf braucht mehr Personal — unabhängig vom Arbeitsinhalt.
Warum das in die Fabrikplanung gehört
Personal ist neben der Fläche der zweite Produktionsfaktor, den eine Fabrikplanung festlegt, ohne ihn später frei ändern zu können. Die Anordnung der Bereiche, die Transportwege und die Bereitstellung entscheiden mit darüber, wie viel unproduktive Zeit im Ablauf steckt. Eine Personalbedarfsrechnung, die erst nach dem Layout erstellt wird, dokumentiert deshalb nur noch, was die Planung angerichtet hat.
Der Zusammenhang, den Hartmann untersucht
Hartmanns Arbeit richtet sich auf einen Zusammenhang, der in der Praxis selten gerechnet wird: den Personalbedarf für den Materialfluss in Abhängigkeit von Produktionsfläche und Produktionsprogramm. Fläche und Personal sind darin die beiden Produktionsfaktoren, die im sozio-technischen System Fabrik gemeinsam betrachtet werden müssen.
Der Gedanke dahinter ist schlicht und unangenehm: Jede zusätzliche Fläche erzeugt Wege, jeder Weg erzeugt Transportaufwand, und dieser Aufwand bindet Personal. Eine großzügig geplante Halle ist damit nicht nur teurer in der Errichtung, sondern dauerhaft teurer im Betrieb — und zwar in einer Größe, die im Investitionsantrag nicht auftaucht.
Für die Quantifizierung greift Hartmann auf die logistischen Kennlinien zurück und ergänzt sie um die Quantifizierung des Transportaufwands. Damit ist der Personalbedarf des Materialflusses keine Erfahrungsgröße mehr, sondern eine Funktion von Programm und Fläche.
Was daraus für die Planung folgt
Drei Konsequenzen sind unmittelbar:
- Die Personalbedarfsrechnung gehört in die Variantenbewertung eines Layouts, nicht dahinter. Zwei Layouts mit gleicher Fläche können sich im Personalbedarf des Materialflusses deutlich unterscheiden.
- Flächenreserven sind zu begründen, nicht zu verteilen. Sie kosten laufend Personal, auch wenn sie leer stehen.
- Der Blindpersonalanteil ist eine Planungsgröße, keine Fehlerquote. Er verschwindet nicht dadurch, dass man ihn nicht ausweist.
Einordnung
Für die Kommissionierung existiert eine eigene Rechnung — siehe Personalbedarf in der Kommissionierung. Die Größen der planenden und steuernden Bereiche behandelt die Dimensionierung indirekter Bereiche, die Systematik der Teilsysteme die Dimensionierung. Den Zusammenhang zwischen Bestand, Auslastung und Durchlaufzeit beschreibt die Kapazitätsplanung.
Quellen
Hartmann, M. (2006): Die Bestimmung des Personalbedarfs für den Materialfluss in Abhängigkeit von Produktionsfläche und Produktionsprogramm. Dissertation. Die dort verwendeten Grundlagen zum Personaleinsatz gehen auf Schaper (1984) zurück, die Betrachtung der Synchronisation auf REFA (1992); beide werden hier als gekennzeichnete Sekundärzitate wiedergegeben.
Personalbedarfsplanung in der Praxis: Die passenden Planungs- und Beratungsansätze bündelt unsere Leistungsübersicht.